罗旭平：陆尊事业群跨越式发展下面临的困难和挑战

       尊敬的汤总，各位同事，大家下午好。我是陆尊国贸的罗旭平。“陆尊事业群跨越式发展面临的困难和挑战”这一主题是汤总给的一个话题。今天我想分享的主要是两部分内容：

       第一部分，过去几年，陆尊持续发展背后的一些做法；

       第二部分，陆尊实现持续快速发展，所面临的困难和挑战。

       我希望能给大家一些比较实在的帮助和启发。

       虽然主题说我们是跨越式发展，但我认为我们并没有实现“跨越式”发展。因为在过去的几年中，陆尊增长最快的年份也才70%多，我们从来没有实现过单年度100%或超过100%的增长。我是说整个事业群，可能个别基数比较小的公司，她们有一些比较快速的增长。对于整个事业群来讲，其实我们没有跨越式的发展，但是我们在过去十年中取得了持续性的发展，今年我们的整体目标定在6.28亿美金，希望今年能有40%的增长。

       第一，建立产品团队矩阵。上午和下午大家都谈论了很多关于跨境、数字化转型、跨境B2B零碎订单的内容，这是一个趋势，一个必然的趋势。但是对陆尊事业群，我们比较聚焦传统业务。陆尊是一个比较传统的出口公司，我们原先最早就是一个简单的杂货部门，通过一些发展，慢慢变成了一家比较杂的公司。但是在十几年前，在整个集团大部分业务70%的优势集中在业务代理的时候，我们选择了一条路，希望发展宁波的产品线业务。当然我们因为这个定位，取得了不错增长。

       在11年、12年，当时我提出希望将来5到10年的发展重心是以产品为中心，以大客户为中心和以区域市场为中心。但实际上，总结过去十年的发展，我们在专业产品和大客户方面有一定的积累；但在区域市场和代理业务方面，包括相对比较碎片化的订单生意方面，是做得比较差的，包括我们对云雀和对陆拉的支持，其实不是那么够的。在初期的几年我们给了一些客户资源，但是她们最终是靠自己的自然发展，特别是云雀，她完全靠自身抓住了这个风口，抓住了这机遇，通过主动投入，主动产生裂变，然后产生了近四年比较大的发展。对陆尊主体来讲，主要还是靠我们的产品团队。当时我的一个理念是只有你聚焦了产品，你才能慢慢把聚焦的赛道缩小，才能有精力把产品和服务做得更精准。

       从杂货公司转型到产品公司的最初的几年，我认为是一个投机的行为。但是我们当时的理念是，希望把这种投机慢慢地精准，投入要精准，产出也要精准。幸运的是哪怕在当时还比较迷茫，规模也比较小，我们就有了坚持大投入的方向。十几年前有太多机会了，只要你有一个方向，只要你去行动，就会有些产出。11、12年我们做了很多不同的产品和区块的投入，当时想尝试的东西都去尝试了，也花了很多钱。

       前几年整个陆尊的经营压力也比较大，但是在十几年的经营下，我觉得我们的方向还是对的，最终孵化了一些不错的产品团队，比如我们纸制品团队，创酷做得还行，后面又孵化了一些家具团队、水杯团队、电子团队，包括现在的美妆团队。就目前来讲，如果把整个陆尊的业务模块分开做分析，我们的产品团队应该占了50%以上，30%的团队还是继续维持着以前的日用杂货模式。我们也有服务大客户的团队，当你投了产品以后，就会碰到一些大的客户，我们也抓到了一些大客户的机会。一些之前相对不是那么中心的板块，比如云雀的板块、南美代理的板块，现在也慢慢重要起来。

       在14、15年，最早的两三个产品团队取得成功的时候，当时我们就下定决心，想快速地复制，同时我认为这条路是走得通的。所以在15、16、17年进行了大量的投入，包括内部选拔一些人才来做模块产品，去外面找了一些比较不错的人来做一些产品。陆尊已经渡过了一个比较艰难的时期，当然不能说我们现在很舒服，接下来还要面对几年的增长压力，希望在将来的三到四年能成为一个超10亿美金的事业群，当时打造专业产品团队的思路，对目前的局面有很大的帮助。

       第二，慢慢积累了大客户体系化的对接能力。我认为大客户是一个需要多维度知识的服务，而不是单维度的。不是你的销售能力足够强、产品能力足够强或服务能力足够强，就可以去承接他的业务，这是因为我们内部积累了一些针对大客户需要的体系化的对接能力。

       怎么去理解呢？简单分析，我们为什么在13、14年能把tiger做大？其实我们在价格上没有优势，我们在服务上也只是中等偏上，公司的规模大小对客户也没那么重要，因为客户那时是按产品和整个经营背景做选择的。我们做得很好的一点是，当时我跟陈总会针对客户的需求建立一个完整的品质体系，成为宁波供应商里面第一家成立了QA、QC、CSR，包括实验室的，我们希望把这个团队打造成一个有香港、台湾式服务的公司。我们能围绕客户的需求，去把他所需要的体系建立起来，慢慢地我们建立不同的体系，当这些体系在内部进行传播的时候，其实也帮助到了其他部门的一些同事。接下来几年我们也陆陆续续做起来其他几个客户，包括现在我们的主力的大客户，基本上都是商超折扣店，本身的合作规模都比较大，现在在谈的几个客户也是比较有潜力，并且金额比较庞大的。

       我们需要一个体系化的认知和建设，现在去跟客户开会，客户提到希望我们能研发一些环保材料，包括碳排放。现在一年参加三四场会议，都在提将来怎么去推动碳排放，客户所需求的这种环保合规，有很多需求，并不好做，但是当你真正建立了体系，当你真正符合了客户的这些需求，同时你又能获得很多生意机会。当你真的针对客户的需求，研究了这些东西，具备了相关知识和初期的能力，这就是一个接大客户的点。而不是把工厂的东西拿过来发给大客户，说：“这东西是这工厂做的，我可以直接给你更低的价格。”或者说“我摊位摆着很大”“我公司很大，你可以跟我合作”。这已经很难再去抓取大客户，很难抓取一些比较好的机会。

       第三，内部孵化和外部引进了优秀人才，同时做好牵引陪伴，协同管理，协助赋能。外面很多公司在说，我们公司到处挖人，我们去把别人公司的客户抓过来，或者我们把别人的一些资料弄过来，去发展为自己的生意。其实很多时候她们不了解我们的体系，我们引进的人才在进入集团之前，他的综合分数不见得有那么高，他可能是某点比较强。我们其实没有引进综合能力很强的人，他产品比较强、他某个方面比较强，他可能60分、65分，他有一定的潜能。他曾经只是一个公司第三位、第四位、第五位的角色，但是来到这边以后，通过我们明确的业务方向和平台的体系给他赋能，输入一些管理的理念和更高效的业务打法，最终帮助他成长。我们确实愿意在这些人身上花时间、做投入，真正陪伴他成长。把十多年来关于经营的经验传递过去，陪伴她们度过一些比较艰难的时期。

       在现在这个环境下，我认为没有简单的生意，虽然八九年前相对好做，但是也没那么容易。怎么去选拔人，怎么去吸引一些好的人，一定要先做好自己的工作，要真正能引路，能给她们信心，同时要有足够的耐心，给她们时间学习，真正融入团队。很多同事在进公司的第一年可能很迷茫，也许自身有很多压力，有很多不确定性，不确定是否能在这个公司有很好的发展，但是通过我们的陪伴、引导、支持，她们最终挺过了难关，并且有了一些收获，当然公司也有一些收获，最终这是一个双赢甚至三赢的局面。

       第四，我们始终坚持各方面持续性投入，搭建护城河，如产品开发，新品设计，获客渠道，为客户创造价值，公司持续发展。汤总曾经说陆尊整个增长还可以，但是好像缺了临门一脚。他说的临门一脚其实就是利润，那时我们的思路很乱，打法也很乱。但是，我们做对了一件事情——花钱做不同的尝试，用“投机行为”最终把思路、打法、方向、战略等慢慢清晰化了，清晰以后，一些效果就出来了。初期我们的投入也是投机性的，当然现在可能不见得会那么容易，但是我们始终坚持投入，今年我们又投两三万平方的办公面积和展厅，去年我们整个模具的投入是两三百万，这些费用全部是由陆尊公共支出的，所有部门做模具或做新的开发、设计都由陆尊买单。我们小陆尊一直以来的毛利率、人均效率、利润不那么好，因为我们一直在为一些未来的事情做投入，当然这点我也蛮自豪的。

       还有一点我跟大家要说明白，最终你有产出，你还是要还给我的，这个投入不是平白给你们的，只是用了这种模式，希望先投入，让大家没有那么大压力，然后慢慢再回收，同时帮助你去成长。我们一直在产品研发和设计、市场的获客渠道、获客的信息化建设等方面做投入，在很多只要是对为客户创造价值，为公司发展创造价值有利的地方在做投入。过去十年投入可能比较盲目，会有很多浪费，现在慢慢地精准，减少一些损耗，再减少一些损耗。

       第五，充分利用客户资源和流量，有节奏的进行各个部门客户流量的导入。怎么理解呢？应该在2014年，当时我跟陆尊的几个部门说，我们希望把一个客户分成几个部门操作。当时阻力很大，几个部门都来跟我拍桌子，以前大家认为这客户是你的就是你的，别人动不了。我展会上碰到了别的公司的客户，我要还给他，比如他跟这个公司只做5万美金，我广交会上订了20万美金，我要把20万美金还给他。当时内部已经有了一些不同的发展，很多客户如果只是一个部门来操作，我认为会比较有局限性。我们的友商可能很早就这么做了，把客户分得很细，分成很多不同的板块，每个板块提供更好的服务，基本的理念就是这样。十年前我们开始推广，把不同的客户的资源分散开，比如说我们最大的客户现在是分成四个部分操作的。如果客户喜欢单一窗口，我们还是会单一窗口操作，但会把陆尊事业群的所有资源都用来支持他，如果客户本身就喜欢跟不同的有优势的团队合作，我们会把所有的客户流量都分下去，把所有客户的流量资源反复做细。当然这里面需要时间，也需要耐心，也是有节奏的，我们一直在坚持。

       第六，善于向内外部学习，善于把握出现的每一个机会。我们一直都是善于学习，善于把握一些机会的。好奇心、学习的欲望以及对于未知的想象是很重要的，永远不要把自己的想法局限住，因为永远不会有最优的方案，永远会有更有效率的方案出现，永远不要因为过去这么做了所以现在也这样做。请牢记：时代是变化的。

       这是我最近的一些思考，想分享给大家：

       第一点是如何始终坚持以客户为中心，其实最近我们内部一直想开个会，关于怎么理解“以客户为中心，为客户创造价值”。我们在接待客户或者表面礼仪上，我认为一直是做得不错的。但是我们内心到底有没有对客户的敬畏之心？假设我们把客户分为几个段位，C段客户是利益合作的，我价格便宜他就找我做，今年做50万明年不做，对长远发展没有太大帮助；B段客户他一直给你生意，一直在支持你，给与你信任，虽然他不见得做很大；A段客户是战略合作伙伴，体量在1000万以上的客户。那至少我们对A、B客户，是要非常有敬畏之心的，随时要提高我们的服务能力、服务意识和陪伴能力。

       现在跟很多操作大客户的负责人去聊，她们觉得市面上都是这样那我也只能这样，他的解决方案是我服务尽量做得好一点，表面客气一点，但是很多基本的东西我无能为力。我认为是不对的，我们要去想办法，找突破口，去做难而正确的事情，我们要主动放弃那些会给自己带来风险的东西，去除那些会给客户带来风险的东西。我们要去用新产品覆盖，去加强我们的产品研发和设计能力，加强跟客户的紧密沟通，去针对他将来的需求，提前给出方案。我们要做好更多向上的工作，而不是做向下的工作。比如我们企业不能靠扣供应商工资或扣大家奖金的方式去追求自己的利益。而是要去追求高质量的业务发展，提高内部的效率来获得一些优势。我们应该充分认识到什么叫以客户为中心，为客户创造价值，并且要向上竞争，而不是向下竞争，随波逐流。通过整合供应链，实现内部资源的共享，争取做到客户想做的，甚至可能想得比他更前，比他更全面，比如碳排放相关，可以主动研发一些材料，要成为一家优秀的公司而不是平庸的公司。 

       第二点，我认为我们陆尊事业群内部对产品团队是要做深度还是做广，意见不一致。很多团队，比如创酷、赛宸、青橙，是要坚持去做深度，去做厚度，去增强自己的护城河，然后去做更多的研发和投入来提升自己的竞争优势。以前我跟赛宸朱总聊，他两年前跟我讲，他说：“罗总我永远不会做电子以外的产品，包括口罩我都没碰，我只想做电子。”但实际上现在他说他想做宠物，他想做个别的品类，当然前提是他确实有客户能做这个生意，他也有流量可以做，他觉得这个生意能快速复制。

       我觉得第二曲线、第三曲线没有问题，但是第一曲线是你最核心的曲线，你有没有足够的信心，有没有足够的耐力去把她做成这个行业前几的公司，我认为这是非常重要的，而不是说你去把她做广。现在有些团队，他做1000万、2000万，已经成立了三、四个部门，三、四个方向，我不知道别的公司怎么做，我们内部是绝对不允许的。因为这么做是内部资源的损耗和浪费，假设说陆尊这么点业务就已经有五个团队做宠物，五个团队做party，五个团队做美妆，大家同一个展会上摆上一排，内部去抢客户，这是很大的损耗。那你为什么不去把自己最盈利、最重要的一块做深做强，而是觉得我做别的生意更容易呢？

       今年上半年一直想跟大家来讨论这个话题，因为当第一阶段碰到困难的时候，其实我们还是要想给自己更大的挑战去攻克困难，而不是去做一些简单的事情。举例子，一个团队做1000万美金，他的主力的品类600万，其他品类想再去做50万、100万，我认为是没有意义的，不如就专心把1000万做好。如果这个产品方向好，但没有好的产品经理，没有好的设计，没有好的产品理念，没有好的供应链支撑，我不会去做这个项目。以前我们愿意去做一些投入和试错，这对现在来讲很难，因为这里面存在很大的损耗。

       包括产品研发能力和设计水平，早上我看了刘宇的PPT，我认为凯越的设计在过去三年有很大的提高。但是坦白讲，放到整个行业里面只是中等水平，不是领先水平。很多公司你不要小看她积累的能力，她的设计底蕴远远超过我们，特别是一些本身做这个品类很多年的公司。在杂货里面我们是设计投入最大，也是希望自己设计提高的意愿最强的一家公司，但是还有很长的路要走，现在我们每年有15到20个专利产品，希望以后每年都能翻倍。但这背后又是很大的投入，对公司经营来讲，其实人均效率、利润率和持续发展投入是一个悖论，我们需要做些牺牲，需要为了将来的发展让一些空间出来。

       青橙的朱总跟我说，他这几年很焦虑，因为这几年投入很大，又赶上户外产品的一个低谷期，当然今年在回升，但是我们今年又投了1万平方的展厅，他纠结要不要投。怎么去说服青橙的这么多同事跟着他这么去干？因为有可能大家奖金会没那么高。我说对我来讲，我是毫不犹豫去投的，你要看到将来，现在我们已经上了一定的轨道，而要真正达到一个比较高的目标，是需要很大的投入以及魄力的。其实我觉得除了客户收汇风险之外，我们越来越多的产品风险、工厂合规风险，包括专利风险越来越大。很多大的订单其实风险越来越大，我们去年发生过几个大的案例，比如有个产品，300美金一个订单一个线，工厂换了标准，国内检测没问题，谁都不会想到没有达到美国法规的标准，出现了很大的风险。但幸好客户搞定了，后来工厂赔了钱，我们也赔了客户钱。我们聚焦在产品线，聚焦在大客户上面，大的订单不能盲目去接，但是又不得不去接。在这个接的过程中，怎么去把握分寸，规避风险？客户要求合规，这个“合规”你是阳奉阴违，还是真的去做合规？或者说先利用灰色空间，再慢慢地去正规化？我觉得这个都是不同的做法。

       但最终来讲，我们还是要向上去寻求自身的这个竞争优势，而不是向下随波逐流。包括中高层干部的学习提升，中高层干部对发展非常关键，很多人的能力现在做500万、1000万没问题，但真正做2000万、3000万是很大的挑战。为什么我们现在有些部门他做到1000万，我慢慢就不给他资源了？因为我觉得他目前的综合能力，他可能只能做1000万，你让他做2000万，他这个盘子会出问题的。这里就涉及到中高层的自我学习和自我认知，你希望自己成为一个不错的经营者，还是只想赚点钱，这样就已经不错了？ 我们如何建设好人才，现在机会还很多，每个部门都缺人，每个公司都缺人。我们自己内部也一直说去行业里找人才，但是这些人进来以后，怎么做好培训？内部也没有比较好的传帮带培训体系。除了凯越学院之外，也要有一个培训体系，去帮助学生、新人和不同文化的同事提升自己，融入我们的企业文化。

       这是一个共生型组织，共享和竞争，我认为对我们公司来讲，刚才这个辩论主题（友商竞争和内部竞争，是否能够促进公司向前发展？）是没有意义的。这个辩论主题如果放在我们的友商里，可能反方会赢。但我们本身就是在竞争中成长，我们喜欢竞争，喜欢主动去找竞争，因为竞争能让我们通过自身差异化的竞争优势，去吃掉其他人的份额。现在的生意场遵循丛林法则，你跑得越快，越凶狠，越能获得猎物生存下去，你跑得慢就死掉了。我跟很多同事分享，假设我们把全国的外贸公司放在一个大的体育场，你能看到所有人的行为，你会发现那些懒惰、组织效率低、已经赚到钱躺平的人，她们的电脑在关掉，她们的团队在减少。我们所有的生意都是在竞争中、在吃掉别人的生意中成长的，在我们集团发展起来的背后，是无数公司的减少、衰弱甚至倒闭。

       我们今年想做一些系统的优化和提升，包括怎么去用一些小工具来提高效率。我跟汤总也在聊，我们是不是可以把这些好的产品团队去做一些工厂的尝试，收购一些工厂。因为我觉得工贸也是我们可以取得发展的一个路径。  我认为美国市场有很大的潜力，你只想通过某个单一市场获得增长挺难，去年我跟市场部的同事一起出国，她们欧洲去了三趟，美国去了一趟。今年我叫她们美国去五趟，欧洲只去一趟。欧洲的生意增长太慢、产出太低了，反而美国是一个产出比较快的市场。所以大家都在想怎么把美国市场做大。我们之前也尝试过去美国招一些美国人做销售或者组团队，今年也在想能不能在美国成立公司，或者找一些合伙人直接做美国大的零售。

       最终总结几点分享给大家：

       第一，树立远大目标，坚持以客户为中心， 坚持为客户创造价值，不断优化和提升自身的服务能力和产品水平。我们坚持以客户为中心，不断优化和提升自身的水平，包括产品能力水平、服务水平和服务意识，真正认同这一观点，而不是表面工作做得很好，但是内心已经没有对客户的敬畏。

       第二，坚持做难而正确的事情，通过向上向优发展来提升自身的竞争优势。在博弈过程中，我们过于关注自身的利益，应该更关注客户的利益，彼此是长期捆绑关系，一荣俱荣。要坚持做难而正确的事情，要通过向上向优发展来提升自身的竞争优势，而不是向下。刚才我阐述过了，我们要争取让自己做的跟别人不一样，要争取让自己的竞争优势是别人需要投入很多时间、很多精力以及很多钱才能赶上的，而不是轻易就能被模仿和拷贝，我们也不想去拷贝别人。

       第三，用动态，科学，发展的眼光来看待行业生意的变化，顺势而为。现在传统贸易很难做，并且会越来越难，我们其实面临着很大的挑战。所以我也跟黄总讲，希望云雀能在不同的领域里做一些好的发展。这里面需要大家用智慧去思考，怎么建立我们的竞争优势。

       第四，整个陆尊事业群的定位是希望打造优秀的，行业领先的，具有自我特色的产品公司，进而孵化出优秀的品牌公司。我们希望通过几年的发展，能产生一些一亿美金级别的产品公司。我的理念很简单，不管你是做线上线下，国内销售还是出口，你所有的这些生意是通过卖产品来取得的，当然也有服务，但是只要你是一家比较优秀的产品公司，你始终会有生意的。优秀的产品公司去做跨境，只要布局恰当，其实是容易做的。所以我也不心急，我们陆尊没有投很多的跨境团队，我们可以慢慢去做这些事。最终我希望能产生一些比较优秀的品牌公司，比如说能产生一些5亿美金、10亿美金级别优秀的品牌公司，能有一些自豪感！

       王谊刚才讲了句话，他说：“路虽远行则将至，事虽难做则必成。”我觉得这句话挺对的，希望我们能做坚持做难而正确的事情。最后祝福大家今年能取得不错的业绩，心想事成，谢谢大家。

       （本文整理自罗旭平副总裁在集团2023-2024中高层干部会议上的分享录音）